Dlaczego rekrutacja trwa za długo? Sprawdź założenia, zanim zwiększysz budżet

Na spotkaniu z biznesem znów pada pytanie: „Kiedy pokażecie odpowiednich kandydatów?”. Zespół rekrutacyjny wysyła kolejne wiadomości, ogłoszenie nadal jest aktywne, a hiring manager odrzuca następne profile. Wakat pozostaje otwarty.

Jako osoba zarządzająca rekrutacją musisz zdecydować, co dalej. Przeznaczyć więcej pieniędzy na promocję ogłoszenia? Zaangażować dodatkowego rekrutera? Kupić kolejne narzędzie?

Zanim zwiększysz nakłady, warto sprawdzić, czy zespół szuka kandydatów na podstawie założeń, które mają odzwierciedlenie na rynku.

Analiza rynku kandydatów i dobrze zaplanowany sourcing pomagają ocenić, gdzie tkwi problem: w wymaganiach, grupie docelowej, sposobie wyszukiwania czy samej propozycji dla kandydata. Dają też podstawę do rozmowy z biznesem o tym, co trzeba zmienić, żeby rekrutacja mogła ruszyć do przodu.

Dlaczego rekrutacja może utknąć jeszcze przed pierwszym kontaktem z kandydatem?

W jednej z rozmów z managerem usłyszałam, że pilnie potrzebuje wzmocnienia zespołu. Miał przygotowany opis stanowiska, oczekiwane doświadczenie i listę firm, z których najchętniej zatrudniłby pracownika.

Na pierwszy rzut oka można było od razu rozpocząć poszukiwania. Zanim jednak przeszliśmy do działania, zweryfikowałam te oczekiwania z rynkiem. Okazało się, że profil łączy kompetencje, które bardzo rzadko występują u jednej osoby. Każde wymaganie rozpatrywane osobno wydawało się uzasadnione. Dopiero ich zestawienie pokazało, jak wąska jest grupa potencjalnych kandydatów.

Ta wiedza pozwoliła wrócić do rozmowy o wymaganiach i kierunku poszukiwań, zanim firma poświęciłaby kolejne tygodnie na realizację pierwotnego planu.

Zatwierdzony opis stanowiska nie oznacza jeszcze, że założenia rekrutacji zostały zweryfikowane. Potwierdza, kogo chce zatrudnić organizacja. Nie odpowiada jednak na pytanie, na jakich warunkach i z jakimi kompromisami będzie to możliwe.

Koszt przedłużającej się rekrutacji wykracza poza budżet HR

Wydatki na ogłoszenia, narzędzia i pracę partnerów zewnętrznych stosunkowo łatwo zauważyć. Trudniej uchwycić konsekwencje kolejnego miesiąca bez pracownika.

Obowiązki przejmuje obecny zespół. Manager poświęca czas na rozmowy, które nie prowadzą do decyzji. Projekt czeka na brakujące kompetencje. Rekruterzy wracają do tych samych poszukiwań, zamiast pracować nad innymi wakatami.

Z perspektywy osoby zarządzającej działem rekrutacji oznacza to również problem z planowaniem zasobów. Proces, który miał zostać zamknięty, nadal zajmuje czas zespołu, a do realizacji dochodzą kolejne potrzeby biznesu.

Dlatego przed zwiększeniem budżetu warto odpowiedzieć na pytanie: Co konkretnie ma się zmienić dzięki dodatkowym nakładom?

Jeżeli przeszkodą jest niewłaściwie zdefiniowany profil, większa liczba wiadomości wysłanych do tej samej grupy kandydatów może nie przynieść oczekiwanego rezultatu – najpierw trzeba ustalić, co blokuje proces.

Analiza rynku kandydatów – co sprawdzić przed rozpoczęciem rekrutacji?

Wstępne rozpoznanie rynku powinno pomóc podjąć decyzje dotyczące konkretnego wakatu. Jego zakres zależy od trudności stanowiska, ale warto zacząć od pięciu obszarów.

1. Jakiego rezultatu biznesowego oczekujemy od zatrudnionej osoby?

Lista wymagań powinna wynikać z zadań, za które pracownik będzie odpowiadał.

Jeśli osoba ma rozwinąć sprzedaż w nowym segmencie, warto ustalić, co będzie kluczowe: znajomość produktu, dostęp do określonej grupy klientów, doświadczenie w budowaniu rynku czy umiejętność prowadzenia złożonych rozmów technicznych.

Każda z tych odpowiedzi może skierować sourcing do innej grupy osób.

Przydatne pytanie do hiring managera? „Co ta osoba musi umieć zrobić samodzielnie od początku, a czego może nauczyć się po zatrudnieniu?”

2. Czy wymagane kompetencje występują razem?

Znajomość konkretnej technologii, doświadczenie w wąskiej branży, określony język i gotowość do pracy stacjonarnej mogą osobno nie budzić zastrzeżeń. Ich połączenie może jednak istotnie ograniczyć wybór.

Analiza profili pomaga rozpoznać, które wymaganie najbardziej zawęża grupę docelową. To podstawa do ustalenia priorytetów: co jest niezbędne, z czego można zrezygnować i jakie wsparcie wdrożeniowe umożliwiłoby zatrudnienie osoby o nieco innym doświadczeniu.

3. Pod jakimi nazwami stanowisk pracują właściwe osoby?

Wewnętrzna nazwa stanowiska nie zawsze odpowiada temu, jak podobną pracę opisują inni pracodawcy i sami kandydaci.

Pamiętam proces dotyczący Sales Engineera w wąskiej branży związanej z gospodarką wodną. Ograniczenie wyszukiwania do samych nazw stanowisk dawało niepełny obraz rynku. Potrzebna była analiza doświadczenia i kompetencji, żeby rozpoznać osoby, które mogły pasować do roli.

Niewielka liczba wyników wyszukiwania nie wystarcza, żeby stwierdzić, że kandydatów nie ma. Warto najpierw sprawdzić, czy sposób ich identyfikowania nie pomija części rynku.

4. Czy lista firm i branż docelowych jest uzasadniona?

Poszukiwanie wyłącznie u bezpośredniej konkurencji bywa zrozumiałym punktem wyjścia. Warto jednak sprawdzić, czy potrzebne doświadczenie można zdobyć również w innych organizacjach.

Znaczenie mogą mieć podobni klienci, model sprzedaży, skala projektów lub rodzaj rozwiązywanych problemów.

Rozszerzenie grupy docelowej powinno wynikać z oceny kompetencji, które da się przenieść do nowej roli. Dzięki temu zespół może przedstawić managerowi uzasadnioną alternatywę wobec pierwotnej listy firm.

5. Czy oferta odpowiada oczekiwaniom osób, do których chcemy dotrzeć?

Profil zawodowy pozwala wstępnie ocenić doświadczenie kandydata. Nie mówi jednak, czy ta osoba rozważa zmianę pracy, zaakceptuje proponowane wynagrodzenie lub będzie gotowa dojeżdżać do biura.

Dlatego analiza rynku wymaga również weryfikacji w kontakcie z kandydatami.

Warto oddzielić dwa pytania: czy znajdujemy osoby z odpowiednimi kompetencjami oraz czy nasza oferta daje im powód do rozmowy? Każda z tych sytuacji wymaga innych działań.

Jak wykorzystać sourcing do rozmowy z hiring managerem?

Informacja „trudno znaleźć kandydatów” niewiele mówi o tym, jaką decyzję powinien podjąć biznes.

Znacznie bardziej użyteczna jest rekomendacja, która pokazuje:

• jakie założenia zweryfikował zespół
• co wynika z przeanalizowanych profili i rozmów
• które wymagania lub warunki ograniczają poszukiwania
• jakie są możliwe dalsze działania

Zamiast ogólnej prośby o obniżenie wymagań można przedstawić konkretną zależność:

„W analizowanej grupie znajdujemy osoby z doświadczeniem technicznym albo sprzedażowym, ale rzadko z obydwoma jednocześnie. Potrzebujemy ustalić, który obszar jest niezbędny na starcie, a w którym możemy zapewnić wdrożenie.”

Taka rozmowa daje managerowi podstawę do decyzji. Może zdecydować o zmianie profilu, rozszerzeniu branż docelowych albo utrzymaniu wymagań ze świadomością ograniczeń i ryzyka dla terminu zatrudnienia.

Warto przy tym jasno wskazywać granice analizy. Wnioski z określonej grupy profili i rozmów są materiałem do podejmowania decyzji, ale nie stanowią pełnego obrazu całego rynku.

Jak sprawdzić, co naprawdę blokuje działania sourcingowe?

Jeżeli zarządzasz zespołem rekrutacyjnym, sama liczba znalezionych profili lub wysłanych wiadomości nie pokaże Ci, gdzie proces traci skuteczność. Potrzebujesz zobaczyć, na którym etapie pojawia się problem.

Zespół znajduje niewiele pasujących osób?
Sprawdź wymagania, nazwy stanowisk, kanały wyszukiwania i dobór firm docelowych.

Znajduje właściwe osoby, ale rzadko otrzymuje odpowiedzi?
Przyjrzyj się dopasowaniu wiadomości do odbiorców, przedstawionej propozycji i sposobowi prowadzenia kontaktu.

Kandydaci odpowiadają, ale rezygnują po poznaniu szczegółów?
Zbieraj powody rezygnacji. Powtarzające się zastrzeżenia dotyczące wynagrodzenia, trybu pracy czy zakresu roli mogą wskazać, co warto omówić z biznesem.

Hiring manager odrzuca większość przedstawianych profili?
Sprawdź, czy zespół i manager tak samo rozumieją kryteria. Omówienie kilku konkretnych przykładów może ujawnić oczekiwania, których nie zapisano podczas ustalania profilu.

Każda z tych sytuacji może wyglądać z zewnątrz podobnie – rekrutacja trwa, a zatrudnienia nie ma. Jednak każda wymaga innej reakcji.

Co warto ustalić w zespole, zanim uruchomicie kolejne poszukiwania?

Dobrym początkiem jest wprowadzenie krótkiej weryfikacji założeń w trudnych lub nowych dla zespołu rekrutacjach.

Nie musi to być rozbudowany raport. Ważne, żeby przed pełnym uruchomieniem działań rekruter i hiring manager mieli wspólne odpowiedzi na kilka pytań:

• Jakie kompetencje są rzeczywiście niezbędne od pierwszego dnia?
• Co potwierdziło wstępne rozpoznanie rynku, a co nadal pozostaje założeniem?
• Do jakich grup kandydatów będziemy docierać i dlaczego?
• Jakie sygnały będą podstawą do zmiany kierunku poszukiwań?
• Kiedy wspólnie ocenimy pierwsze wyniki?

Ostatni punkt jest szczególnie istotny. Ustalenie profilu na początku procesu nie zamyka rozmowy z managerem. Informacje z rynku powinny wracać do biznesu na tyle wcześnie, żeby można było na nie zareagować.

Wartością sourcingu jest również wiedza, która pozwala zdecydować, gdzie zespół powinien inwestować czas, a które działania wymagają zmiany.

Chcesz usprawnić sourcing w swoim zespole rekrutacyjnym?

Jeśli procesy się przedłużają, zespół wraca do tych samych kandydatów albo kolejne działania nie przynoszą oczekiwanych efektów, warto przyjrzeć się sposobowi planowania i prowadzenia poszukiwań.

Umów bezpłatną konsultację ze mną. Porozmawiamy o tym, jak obecnie działa sourcing w Twojej organizacji, gdzie pojawiają się trudności i co warto usprawnić – od ustalania profilu z hiring managerem, przez wybór kierunków poszukiwań, po wykorzystanie informacji z rynku.

Umów bezpłatną konsultację →